Pourquoi expliquer est essentiel pour favoriser le changement

Lors d'un entretien, on m'a dit que je devrais aider à faire avancer divers projets et que la difficulté serait de faire bouger les gens et de les faire participer. Confiant que je pouvais le faire, on m'a demandé comment je comptais y parvenir. Ma réponse était simple : si nous expliquons ce que nous devons faire et pourquoi, les gens seront prêts à faire leur part et à adhérer. Cela a probablement semblé trop simple, peut-être même stupide.

Beaucoup ne font pas la distinction nécessaire entre communication et explication. J'ai observé que l'explication est souvent sous-estimée ; en fait, elle peut permettre de faire un grand pas en avant vers ce que l'on espère atteindre.

Comprendre le "pourquoi" et le "comment" nous permet de nous rapprocher les uns des autres. La plupart des gens ont la bonne volonté d'aider. Ils peuvent avoir beaucoup de travail, mais ce qui vous distinguera de tous les autres, c'est que vous prendrez le temps d'expliquer.

En matière de changement, le même principe s'applique. Le changement est partout et fait partie de notre vie, mais la nécessité de changer n'est pas naturellement appréciée par la plupart des gens. Le changement nous fait sortir de nos zones de confort et le temps d'adaptation dépend de notre capacité à l'accepter et à l'accueillir.

Les organisations, les unités ou les personnes qui veulent mettre en œuvre le changement ont tendance à négliger cette vérité/réalité. Ils communiquent sur le changement mais sous-estiment la nécessité d'expliquer les choses de manière proactive. Ce que certains appellent de manière préjudiciable "tenir la main" serait la stratégie la plus efficace pour amener le changement. Lorsque le changement est annoncé, vous en prenez note. Puis, lorsque vous devez effectivement faire face au changement, cela peut être rebutant, ennuyeux, décourageant. Il est essentiel de disposer du soutien nécessaire à ce moment-là.

Cela va dans le sens du témoignage de Sebastian Terry, conférencier australien spécialisé dans la motivation. Lorsqu'il a décidé de vivre selon ses valeurs et de créer une liste de 100 choses qu'il voulait faire avant de mourir, après quelque temps, de nombreuses personnes ont commencé à prendre sérieusement note de son parcours. Ils étaient tous prêts à le soutenir dans la réalisation de ses objectifs. Il a dit que lorsqu'il a demandé, par exemple, à une femme pourquoi elle était prête à l'aider, elle a répondu : "la passion inspire la passion". Sebastian avait expliqué ce qu'il cherchait à atteindre et pourquoi. Les gens étaient prêts à l'aider.

Cela semble simple, mais c'est vrai.

Qu'y a-t-il à expliquer ?

• Quel est le "pourquoi" qui sous-tend le changement, ce qui sera réalisé en général et, plus spécifiquement, quels sont les problèmes que vous essayez de résoudre ;

• Ce que vous attendez, ce que vous voulez de la personne/l’unité/l’organisation. N'ayez pas peur d'exprimer clairement ce que vous voulez ;

• Comment cela s'intègre dans ce que vous faites et comment cela vous aidera ;

• Pourquoi et quand il est important que la personne/l'unité/l'organisation fasse sa partie ;

• Vous serez en contact avec la personne/l’unité/l’organisation pour assurer le suivi ;

• Comment ce qui a été fait a aidé, influencé positivement le résultat.

Ce n'est qu'en expliquant que vous serez en mesure de vous faire comprendre correctement, et que vous donnerez l'occasion de poser des questions pour obtenir des éclaircissements. Les organisations ont tendance à penser qu'une communication par e-mail ou la tenue d'une réunion pour annoncer un changement suffira. Ce n'est pas le cas.

Ce qu'il faut retenir :

Si vous souhaitez réussir à introduire un changement dans votre organisation, assurez-vous d'avoir pris le temps de bien expliquer les choses pour obtenir l'adhésion que vous recherchez.

Quand faut-il rompre avec la “tradition orale” ?

Par Sud Ariarajah

Si vous avez travaillé dans des start-up ou d’autres petites structures, vous avez probablement constaté que le mode de communication le plus souvent utilisé pour transmettre des informations aux nouveaux arrivants est celui que l’on pourrait qualifier de « tradition orale » ou communication orale.

En général, la communication reste informelle dans les petites organisations. Les informations sont principalement transmises de bouche à oreille et ne sont pas écrites. Toutefois, cette situation ne doit pas surprendre. Le travail en petite équipe rend ce mode de communication plus logique ; cela ne sert à rien de rédiger de longues procédures quand on crée une start-up, car on se concentre principalement sur la stratégie, le développement des affaires et la mise en place d’un dispositif opérationnel élémentaire destiné à permettre la réalisation de toutes vos activités.

La croissance de l’organisation s’accompagne d’une augmentation du nombre de nouveaux arrivants, et des problèmes surgissent à terme lorsqu’il n’y a pas de temps à consacrer à ces derniers ou à leur formation. Comme les connaissances sont transmises d’une personne à l’autre par des « communications en chaîne » ou par « voie officieuse », l’information se transforme au cours du processus et les gens commencent à faire preuve de créativité et à interpréter ce qui leur a été transmis. Si le résultat peut être hilarant lorsqu’on joue au jeu du « téléphone », dans les organisations, il crée des problèmes pour son fonctionnement interne.

Il est important de comprendre pourquoi nous faisons les choses et comment nous devrions les faire. Si les explications ne sont pas fournies et que la documentation n’est pas disponible, les gens commencent à faire des suppositions et les choses peuvent devenir un peu chaotiques.

Vous savez que votre organisation peut avoir besoin de s’éloigner de la tradition orale lorsque, par exemple 

• vous obtenez des réponses contradictoires, peu claires ou inexistantes à une question simple sur les processus internes, après avoir appelé plusieurs personnes de votre équipe ;

• tout le monde semble frustré de ne pas savoir comment fonctionne la procédure et personne ne se donne la peine de se renseigner davantage, car cela prendrait trop de temps et d’énergie ;

• les individus commencent à être créatifs et à gérer les choses d’une certaine manière, bien que cela ne soit pas recommandé, car ils ne savent pas comment faire autrement ;

• un collègue est absent et tous les autres semblent ne pas savoir quel travail il faut faire.

Si la tradition orale est bonne lorsqu’une organisation est de taille raisonnable, dès que de nouvelles personnes rejoignent l’organisation, les choses commencent à déraper, car les informations ne sont pas transmises assez vite ni de la bonne manière. Les subtilités et les détails se perdent. L’organisation peut se développer, mais pas les personnes.

Une fois qu’une organisation a atteint un certain nombre d’employés et qu’elle est classée dans la catégorie des moyennes et grandes organisations, elle doit s’éloigner de la tradition orale et s’assurer qu’elle a documenté ses principales procédures. Cela peut sembler être un processus exigeant, mais il faut le faire. Le stress serait considérable s’il n’y avait personne pour aider et s’il n’y avait rien (c’est-à-dire aucune documentation) à laquelle se référer.

Au fil du temps, les organisations qui se développent, mais qui maintiennent la tradition orale, risquent de se désorganiser et de devenir inefficaces. Elles peuvent cependant prétendre qu’elles conservent la « pureté originelle » de leur organisation et s’accrochent au « facteur plaisir » qui permet aux gens de se rencontrer et de parler beaucoup entre eux.

En fin de compte, le bon moment pour renoncer à la tradition orale est celui où il y a plus de personnes que le temps disponible pour partager rigoureusement les connaissances. Il faut le faire avant que les gens cachent leur mécontentement et lancent leurs propres pratiques créatives non alignées avec la politique interne.

Qu’est-ce que la gestion du changement par la base ?

Par Sud Ariarajah

En grandissant, on m’a appris que si on pense avoir fait quelque chose d’assez bien, on doit avoir conscience qu’on aurait pu le faire encore mieux. Quand j’avais une bonne note, ma mère me demandait toujours : mais combien tes camarades de classe ont-ils obtenu ? Cette question m’agaçait, mais je comprenais qu’elle pensait que la notion de « bon » était relative et qu’il fallait toujours faire un pas de plus pour essayer de se hisser tout en haut. Cela a ouvert la voie à la persévérance, car je me suis préparée à de grandes attentes.

Après plus de 10 ans de gestion de projet, d’analyse de processus et plusieurs expériences au sein de start-up, j’ai fondé en 2012 ma propre entreprise à Genève, Creative Change & Support (CREACS). À travers CREACS, je m’efforce de soutenir et d’inspirer des personnes issues de divers secteurs à apporter des changements de manière créative, afin de mettre en œuvre avec succès leur vision, leur stratégie ou leurs idées. Grâce à mon expérience, j’ai développé une vision globale du fonctionnement des organisations, et j’ai mis au point des méthodes flexibles et adaptables pour motiver les gens et les amener à être ouverts aux changements nécessaires dans leur organisation.

Mon expérience a montré que la gestion du changement peut être appliquée de manière ascendante.

Si vous avez désespérément tenté de faire évoluer votre organisation sans succès, cela peut valoir la peine de prendre du recul et d’envisager une autre façon de le faire.

Les organisations réalisent généralement leurs changements du haut vers le bas. Cela comprend des ateliers internes avec les cadres supérieurs pour réfléchir et définir la nouvelle stratégie et les objectifs, des discussions à un haut niveau sur les processus à mettre en place et les actions à entreprendre pour faire naître une nouvelle organisation. Des experts sont amenés à guider et à valider les changements nécessaires et à donner des conseils sur la manière de les mettre en œuvre. Cependant, la mise en œuvre effective se révèle souvent lente, difficile et coûteuse.

Une autre option consiste à opérer le changement du bas vers le haut. Souvent, en passant de la stratégie à la mise en œuvre, on constate qu’il faut combler un certain nombre de lacunes et résoudre de nombreuses difficultés. Cela peut être une tâche ardue. Vous devez avoir une bonne connaissance et une vision opérationnelle claire de votre organisation pour être en mesure d’appliquer une nouvelle stratégie. Sinon, cela peut s’avérer un exercice risqué.

En faisant appel à un spécialiste de la mise en œuvre qui travaillera au cœur du cadre opérationnel d’une organisation, vous serez en mesure d’identifier les processus à remanier, les problèmes réels et la manière la plus efficace de les résoudre. Cette méthode de gestion du changement n’est pas très appréciée et est rarement prise en compte. Cependant, il y a plusieurs avantages à choisir ce type de gestion du changement.  

La gestion du changement ascendante implique : 

• tout d’abord, il est nécessaire de plonger en profondeur dans le cadre opérationnel pour comprendre comment les choses fonctionnent, et de s’impliquer dans l’équipe pour pouvoir fournir des informations à la direction sur la façon dont les choses fonctionnent réellement ;

• ensuite, lors de l’identification des problèmes, il faut garder un esprit ouvert et une approche neutre des changements qui peuvent être apportés, en tenant compte de toutes les contributions et de tous les commentaires des employés ainsi que des diverses parties prenantes pour l’évaluation à faire ;

• enfin, il faut tenir compte des paramètres humains et techniques des processus afin de bien saisir les problèmes en jeu et d’évaluer les solutions les plus efficaces.

Ce type de gestion du changement est progressif et moins douloureux pour les employés. Cela vaut donc la peine d’y réfléchir.

Quel est le secret d’une coordination efficace ?

Par Sud Ariarajah

Si vous avez travaillé à domicile en raison de la pandémie de COVID-19 et que vous n’aviez jamais travaillé à distance dans le passé, vous comprendrez peut-être mieux ce que signifie le travail en silo et les obstacles que les organisations tentent de supprimer depuis des décennies.

En fait, ce que vous avez ressenti au début est probablement similaire à ce que d’autres personnes qui travaillaient dans des unités et des départements géographiquement et culturellement séparés de vous ressentaient, lorsque vous travailliez en mode silo, au bureau. Vous vous êtes peut-être concentré sur votre équipe ou votre division et moins sur la collaboration ou le partage d’informations avec les autres.

Les frontières délimitées (par exemple les unités, les divisions, les départements) sont importantes pour la structure d’une organisation pour des raisons de responsabilité et d’obligation de rendre des comptes. Cependant, ces limites physiques créent souvent des limites psychologiques entre les personnes et il est important de les surmonter pour accroître les performances. Ayant travaillé comme facilitateur ou « courtier culturel » depuis plus de 20 ans et ayant mené des projets à distance pendant plus de 7 ans, j’ai acquis des connaissances et de l’expérience sur la façon de combler les écarts, de rassembler les équipes et de créer des relations et, surtout, sur la façon de se mettre en rapport avec les bonnes personnes au sein d’une organisation pour assurer le « travail transfrontalier ».

J’ai remarqué que beaucoup d’organisations ne se rendent pas compte qu’elles travaillent elles-mêmes en mode silo, même si elles énumèrent les problèmes en se référant aux autres équipes comme « eux » par rapport à « nous ».

Combler le fossé est possible et demande des efforts, mais cela en vaut vraiment la peine.

Le secret d’une coordination efficace commence en :

• considérant qu’il n’y a pas de « eux » et de « nous ». Même si les gens sont loin ou ont une autre sous-culture en raison de normes différentes dans leur département, vous êtes une équipe ;

• gardant à l’esprit l’objectif global et en le partageant avec tous les acteurs concernés. Comprendre ce dont nous avons besoin les uns des autres, et pourquoi, nous aide à favoriser la collaboration ;

• gardant l’esprit ouvert sur les problèmes soulevés par les autres équipes et en essayant vraiment de les soutenir ;

• étant proactif dans la compréhension de ce qui est demandé et en ne se contentant pas de supposer ce qui est demandé ;

• créer des relations qui durent, afin que vous puissiez compter les uns sur les autres en cas de problème.

Alors que les organisations sont en train d’ouvrir la voie à plus de travail à domicile, elles devraient également réfléchir à une formation sur le « démantèlement des silos ».

Les améliorations technologiques et les systèmes peuvent être très bons, mais ils ne changeront pas les mentalités et les performances, car ils dépendent de la capacité des employés à combler les écarts. En fin de compte, il ne s’agit pas seulement du nombre d’appels de visioconférence auxquels les employés pourront participer, mais aussi de la qualité de ces appels. On peut dire la même chose des appels sortants du bureau.

Le fait d’avoir la tête dans le guidon n’aidera pas à établir des relations avec les autres. Être proactif et favoriser la collaboration est important : ne sous-estimez donc pas l’efficacité de la coordination. Ce n’est pas encore du « passé ».

Profitez de l’occasion de travailler à domicile pour exercer vos capacités de coordination. Lorsque vous comprendrez son importance, vous réaliserez beaucoup de choses.

Le micromanagement est-il toujours mauvais ?

Par Sud Ariarajah

En tant que manager, votre style de gestion devrait vous intéresser. Cela vous aidera à en comprendre les avantages et les inconvénients et à être capable de mesurer votre succès et vos résultats par l’effet réel que vous produisez sur vos employés (vous trouverez un aperçu intéressant des styles de management sur ce blog : https://www.workzone.com/blog/management-styles/). Les employés vont normalement essayer de s’adapter au style de leur manager et, selon leur expérience et leur personnalité, ils ne brilleront que sous un style de management spécifique. Bien que vous n’ayez pas besoin (et ne vouliez probablement pas) vous adapter à vos employés, si vous souhaitez faire ressortir le meilleur d’eux, vous devriez prendre le temps de mieux vous comprendre.

On pense généralement que c’est le style autoritaire qui entraîne le micromanagement. Ce style, lorsqu’il est poussé à l’extrême, implique de contrôler presque tout ce que fait l’employé, c’est-à-dire de surveiller par-dessus l’épaule de l’employé chacun de ses mouvements, de vérifier constamment le travail effectué et de demander qu’il soit fait d’une certaine manière, à chaque étape. Ce comportement peut s’expliquer ou se justifier par le fait que certains micromanagers ont le souci du détail et ont une vision globale de ce qu’ils veulent exactement. Par conséquent, ils attendent des employés qu’ils respectent leur vision. Mais pour les employés, ce type de micromanagement peut être très démotivant. Le simple fait de suivre des instructions et d’exécuter des ordres n’est pas très propice à l’évolution de la carrière ni à la stimulation de la créativité.

On peut être micromanagé par un manager visionnaire, mais c’est parfois le résultat de problèmes de confiance ou d’un manque de compréhension du travail effectué. Certains managers, lorsqu’ils sont nouveaux dans un domaine, font du micromanagement jusqu’à ce qu’ils comprennent le travail, puis ils lâchent du lest. Mais, même si vous avez une idée claire de ce que vous voulez, si vous êtes très loin des détails du travail quotidien, vous devez consulter vos employés pour vous assurer que vous ne prenez pas de mauvaises décisions. Si vous faites du micromanagement de décisions opérationnelles dans lesquelles vous n’êtes pas impliqué et que vous n’écoutez pas les employés, cela ne fonctionnera pas. Le micromanagement fonctionne lorsque vous êtes réellement en train de micromanager un travail que vous comprenez parfaitement et qui vise à atteindre un certain objectif. Sinon, vous risquez d’être confronté à des déceptions majeures.

Si le micromanagement est généralement perçu comme mauvais, ce n’est pas toujours le cas. Parfois, il peut être très utile. Par exemple, quand :

• vos employés sont inexpérimentés ou nouveaux et ont besoin d’un soutien supplémentaire. Cela peut être une source de motivation et votre micromanagement leur permettra de se mettre rapidement à niveau ;

• vous connaissez les aspects opérationnels du travail et votre niveau de qualité est plus élevé que celui de vos employés et ceux-ci en sont conscients. Même s’ils devront tôt ou tard répondre à vos attentes, votre micromanagement assurera un niveau de qualité adéquat ;

• vous ne pouvez pas prendre de risque, car vous devez mettre en œuvre un projet et le timing de ce dernier devra être parfait. Lorsque vous savez que manquer une étape peut créer d’énormes retards, alors la vérification supplémentaire ne vous fera pas de mal, et vos employés n’en tiendront pas rigueur.

Si votre micromanagement semble être le fruit d’une tendance autoritaire, réfléchissez à la raison pour laquelle vous le faites et essayez d’appliquer un jugement solide à chaque situation. Si vous comprenez la personne qui doit faire le travail et les contraintes avec lesquelles elle travaille, vous obtiendrez de meilleurs résultats. Bien que le micromanagement ne soit pas une bonne chose, il n’est pas toujours mauvais. En expliquant vos attentes aux employés, vous les aidez aussi à comprendre comment vous travaillez et pourquoi ils doivent s’adapter. Et comme ils doivent vous supporter, vous devriez aussi apprendre quand il faut relâcher la pression.

A-t-on essayé de vous voler vos idées innovatrices ?

Par Sud Ariarajah

Si vous êtes un entrepreneur, l’une des choses les plus ennuyeuses et fatigantes qui soient est d’essayer d’empêcher les autres de vous voler vos idées novatrices. Lorsque vous devez être constamment sur vos gardes pour éviter de vous faire voler vos idées par quelqu’un, vous pouvez vous sentir seul.

Créer quelque chose de nouveau demande de l’ingéniosité, de la créativité et de la discrétion par rapport à ce qui a été créé, et si les gens ne vous comprennent pas, ne vous inquiétez pas, ils ne sont peut-être pas faits de la même façon. En fait, certains entrepreneurs échangent des idées sans relâche et ne se soucient pas autant de la discrétion. Au contraire, leurs idées se développent et évoluent lorsqu’ils discutent avec d’autres personnes et ils sont apparemment immunisés contre la crainte que leurs idées ne soient volées. D’autres entrepreneurs ont tellement confiance en eux qu’ils croient que personne d’autre ne peut leur voler leurs idées et développer tout leur potentiel.

Mais si vous êtes de ceux qui s’inquiètent, demandez-vous d’abord si vos idées innovantes peuvent vraiment être volées. Que pouvez-vous y faire ? Vous devez commencer par ne partager vos idées qu’avec ceux en qui vous avez pleinement confiance et les protéger par des accords de non-divulgation et de confidentialité, entre autres. Néanmoins, cela ne suffira peut-être pas à arrêter les personnes mal intentionnées. Se faire voler ses idées reste toujours une possibilité loin d’être agréable.

Cependant, si cela vous arrive, la meilleure façon d’y faire face est d’être philosophe et de vous souvenir de ceci :

• cela signifie que votre idée a de la valeur, sinon personne n’essaierait de la voler ;

• la personne qui l’a volée n’a pas développé le concept et n’en connaîtrait donc pas le raisonnement. Elle serait incapable de l’expliquer en détail. Tôt ou tard, cette personne se retrouvera dans une situation embarrassante, surtout si on se rend compte qu’elle ne sait pas de quoi elle parle ;

• personne ne sera capable de mettre en œuvre l’idée aussi bien que vous le feriez ;

• le bon côté des choses, en revanche, est que vous bénéficierez d’une publicité gratuite ;

• si vous avez bien protégé vos idées novatrices, plus la personne les utilise, plus elle devra éventuellement payer des dommages et intérêts.

Détendez-vous, « ce qui se passe, se passera », et ce n’est qu’une question de temps ; car ce qui vous appartient vraiment ne peut être volé.

Mais en attendant, efforcez-vous de garder confiance en vous. Les gens vous voleront des idées s’ils sentent ou pensent que vous êtes plus faible qu’eux ou s’ils pensent qu’ils sont en meilleure position. Par conséquent, vous devrez peut-être améliorer votre peau de crocodile pour pouvoir combattre les requins. Au final, si cela s’avère bénéfique pour votre développement personnel, vous voudrez peut-être les remercier de vous avoir aidé à accroître votre vigilance et votre prise de conscience. N’oubliez pas non plus que cela n’a peut-être rien à voir avec vous personnellement. Il peut s’agir d’une personne qui se nourrit des idées des autres et qui pense qu’elle s’en tirera toujours à bon compte.

En attendant que le vent tourne, vous avez d’autres chats à fouetter ; poursuivez votre travail, peaufinez vos idées novatrices ; ne vous découragez pas et n’abandonnez pas. Un vrai entrepreneur ne se décourage jamais. En vérité, si quelqu’un essaie de vous voler, il ne s’en tirera pas comme ça. Vous pouvez parier que s’il vous l’a fait, il l’a fait à d’autres et que s’il l’a déjà fait, il le fera à nouveau. Soyez patient. Vous pouvez être sûr que ces personnes seront à l’origine de leur propre chute. C’est la nature de la justice.

Connaissez-vous vos processus ?

Par Sud Ariarajah

J’ai constaté que si les processus font partie intégrante d’une organisation, dans de nombreux cas, les employés ne les connaissent pas ou ne les comprennent que partiellement. Dans certains cas extrêmes, il n’existe tout simplement pas de processus définis.

Cela peut paraître surprenant, mais il faut savoir que les gens ont tendance à travailler en silos et n’ont pas une vue d’ensemble des étapes exactes nécessaires pour produire certains résultats, surtout lorsque les étapes d’un processus sont réparties entre plusieurs départements ou unités. Par ailleurs, lorsque vous pouvez fonctionner sans processus défini, vous n’en voyez pas nécessairement la nécessité. Néanmoins, ayant aidé de nombreuses organisations à documenter leurs mécanismes, je peux affirmer que des processus bien définis et clairement énoncés sont une nécessité. Et dans un monde où la connaissance est essentielle, avec des processus insuffisamment documentés, il est fréquent que, lorsque des personnes quittent l’organisation, la raison d’être d’une certaine façon de faire les choses se perde. Lorsque de nouveaux employés rejoignent l’organisation et que les informations de base ne sont plus disponibles, l’interprétation commence, ce qui laisse une grande place aux erreurs d’interprétation.

Lorsque les employés sont directement engagés dans un processus, ils peuvent avoir du mal à remettre en question la manière dont les choses ont été faites, car on suppose qu’il doit y avoir une raison valable de faire les choses d’une manière particulière. Bien souvent, l’organisation aura également tendance à s’en tenir à ses pratiques, y compris celles qui présentent des lacunes, et à les justifier par des arguments : « C’est ainsi qu’on a toujours fait les choses ». Lorsqu’ils sont poussés par la direction à repenser leurs processus, les employés peuvent soudainement être tentés de proposer des changements majeurs, sans se demander pourquoi les choses ont été faites d’une certaine manière. Ainsi, malgré de bonnes intentions, ils peuvent créer de nouveaux problèmes involontaires.

Quelle que soit la complexité du processus, il doit être compris et documenté. Il ne faut pas éviter d’entrer dans les détails, car ils s’avèrent parfois cruciaux pour le bon fonctionnement du processus. Une expérience dans l’analyse des processus est nécessaire pour pouvoir éviter les lacunes et évaluer ce qui est vraiment important. Il n’est pas recommandé de s’appuyer sur des théories et des perceptions générales pour prendre des décisions ; ce n’est pas parce que cela a fonctionné pour une autre organisation que cela fonctionnera pour la vôtre.

Bien que la documentation d’un processus puisse nécessiter des efforts, cela en vaut la peine, car la clarté aide les employés à être plus efficaces et à obtenir de meilleurs résultats. Mais la tendance générale est d’attendre que des situations particulières se présentent pour commencer à documenter les processus. Par exemple, juste avant un audit, après avoir subi la pression des plaintes des utilisateurs finaux ou lorsque les résultats sont médiocres. Je pense que commencer tôt ne fera pas de mal, car les processus sont la base du bon fonctionnement d’une organisation.

Le défi réside dans le fait de documenter clairement les processus, ce qui est difficile et peut prendre du temps. Si, en tant que responsable, vous ne lisez pas votre propre documentation sur les processus, il est peu probable que vos employés le fassent. En me fondant sur mon expérience, j’ai développé une méthodologie de documentation des processus appelée « Know Your Process » [KYP], (« Connaitre votre processus »), parce que j’ai constaté qu’une documentation compréhensible et conviviale sur les pratiques est indispensable au bon fonctionnement d’une organisation. Parce que cela permet aux employés de la consulter et de ne pas perdre de vue la façon dont le travail doit être effectué. La mise en place de tels documents peut faire une grande différence et mettre un terme à la dérive vers de mauvaises pratiques.

En résumé, si vous voulez améliorer la qualité globale du service en interne et en externe de votre organisation, vous devez vraiment connaître vos processus et les documenter de manière appropriée. C’est la première étape vers l’amélioration de l’efficacité et de la qualité qui peut être très nécessaire.

Pourquoi est-il difficile de mettre en place une nouvelle stratégie ?

Par Sud Ariarajah

Définir une nouvelle stratégie peut prendre du temps dans certaines organisations, mais son application peut prendre encore plus de temps. Lorsque vous essayez de déployer une stratégie, si vous êtes « perdu dans la traduction », il peut y avoir une bonne raison à cela et vous avez probablement juste besoin d’un spécialiste dans la mise en œuvre pour vous aider.

Une nouvelle stratégie nécessite un changement, et le changement nécessite des efforts. Dans la recherche de l’atteinte de leurs objectifs, les organisations peuvent être trop optimistes quant à ce qu’elles pensent pouvoir faire ou réaliser par elles-mêmes. La décision de le faire elles-mêmes est souvent déclenchée par des considérations budgétaires. De même, elles peuvent placer beaucoup d’espoir dans un consultant qui leur prodiguera des conseils. Il peut être rassurant, d’une certaine manière, de laisser à un consultant le soin de recommander la direction à suivre. Si quelque chose tourne mal, le consultant en sera responsable. Cependant, dans les deux cas, on court le risque que le travail ne soit tout simplement pas fait. Dans le premier cas, on économise de l’argent, dans le second, on dépense de l’argent ; cependant, au final, les choses avancent souvent très lentement, ou pire, n’avancent pas du tout.

En tant que spécialiste expérimentée de l’implémentation et ayant travaillé dans de nombreux environnements différents, je suis en mesure, après analyse, de dire avec une grande précision ce qui va fonctionner et ce qui va échouer. De nombreuses organisations, quel que soit leur secteur d’activité, tenteront d’appliquer une théorie générale pour résoudre leurs problèmes, mais elles se retrouveront rapidement bloquées et rencontreront des difficultés dans la résolution de leurs problèmes. On ne peut pas ignorer les caractéristiques particulières d’une organisation ; sur ce point, il n’y a pas de solution unique. Quand on cherche à forcer les choses, elles commencent à mal tourner.

Et quoi qu’elles fassent pour l’éviter, les organisations ont tendance à « bien » travailler en vase clos et ont du mal à opérer des changements de l’intérieur. Il est utile et enrichissant d’engager des consultants pour vous conseiller sur ce qu’il faut faire, mais lorsqu’il s’agit de traiter les problèmes et de faire le travail proprement dit, ils ne seront plus là. Il est donc important de choisir le type de consultant dont vous avez besoin en fonction des problèmes spécifiques que vous rencontrez. Si vous recherchez un conseil stratégique, c’est une chose. Mais si vous souhaitez faire progresser la stratégie définie, c’en est une autre ; vous aurez besoin pour cela d’un spécialiste en implémentation.

Il est intéressant de noter que les organisations à but non lucratif passent généralement plus de temps à définir leur stratégie que leurs homologues du secteur privé, et consacrent moins de temps à la mise en œuvre, ce qui crée beaucoup d’inefficacité et déclenche des frustrations lorsque les résultats ne sont pas visibles.

Face à ces situations, certaines organisations peuvent aussi choisir d’engager des managers du changement pour faire le travail, mais elles ne se rendent pas compte que cela ne suffira pas. Si le management du changement et la mise en œuvre vont de pair, des compétences particulières en matière de déploiement sont essentielles pour réussir à faire évoluer les choses. Une bonne stratégie doit être basée sur la connaissance de l’organisation. Si vous essayez seulement d’appliquer une théorie générale pour résoudre votre problème sans tenir compte de vos caractéristiques particulières, alors vous devez être prêt à investir beaucoup quand vous essaierez de rentrer dans une taille qui ne vous conviendra peut-être pas.

À une époque où le changement est partout et où chaque organisation doit trouver sa voie pour survivre, il est crucial de trouver la meilleure façon de mettre en œuvre une stratégie, et de l’appliquer réellement. Si vous êtes surchargé de travail, vous ne serez pas en mesure de le gérer. Si vous bénéficiez du soutien de quelqu’un qui parle en différentes langues, cela ne vous aidera pas. Une approche simple et pragmatique de la mise en œuvre est ce qu’il faut.

Pouvez-vous être créatif lors de l’implémentation d’un projet ?

Par Sud Ariarajah

Si vous avez déjà pensé que la mise en œuvre est ennuyeuse, je ne suis pas d’accord. « Faire bouger les choses », identifier ce qui bloque les progrès et trouver la meilleure façon de les aborder est en fait intellectuellement stimulant et demande beaucoup de créativité. Face à un défi, vous ne devez pas abandonner rapidement ; il y a toujours une solution à portée de main. Parfois, il vous suffit de passer un peu plus de temps à faire tourner le « Rubik's cube » dans votre tête. Ce processus peut prendre quelques jours ou quelques semaines, mais cela en vaut la peine. Lorsque vous réfléchissez à la mise en œuvre d’une solution, notez que c’était souvent le « casse-tête », la réflexion sur la meilleure façon de résoudre le problème, qui était en fait la partie la plus amusante. Lorsque vous devez trouver un moyen, contre vents et marées, de réussir, vous pouvez vous réveiller tôt et commencer à être créatif, et surtout : Penser hors des sentiers battus. Le temps que vous prenez au début vous épargnera beaucoup d’efforts par la suite. Une fois que vous aurez fait ces efforts supplémentaires, vous pourrez vous asseoir, vous détendre et dérouler les choses sur votre propre tapis rouge de mise en œuvre.

Mais qu’est-ce que cela signifie exactement ? Être créatif dans la mise en œuvre signifie utiliser tout ce que vous avez pour faire de votre mieux, et vous avez probablement tout ce dont vous avez besoin sous les yeux. J’aime l’idée qui consiste à se demander comment préparer un repas quand il ne reste pas grand-chose dans la cuisine ; on peut prendre le peu qu’on a et imaginer quelque chose de bon. Ainsi, lorsque vous avez besoin de mettre en œuvre un projet, lorsque les perspectives vous paraissent sombres, pensez à ce que vous pouvez faire ; il peut s’agir seulement d’assembler plusieurs choses pour faire un peu de magie.

La planification est essentielle et ne pas avoir les bonnes ressources peut être un vrai problème : pensez à combiner différentes ressources pour obtenir le bon mélange. Cela fonctionne souvent. Comme pour les œuvres d’art, vous avez différentes couleurs que vous pouvez utiliser sur votre toile et vous devez décider lesquelles seront assorties. Avec l’art, vous êtes en sécurité même si les choses ne se passent pas comme vous l’aviez prévu ; quant à la mise en œuvre, vous ne pouvez pas vous permettre d’attendre la fin. Vous devez réagir rapidement et ajouter les bonnes touches pour que la couleur que vous vouliez soit de nouveau présente sur la toile.

Vous devez également faire preuve de créativité pour aligner les besoins des différentes parties prenantes. Comprendre ce que l’organisation veut est une chose, comprendre ce dont l’organisation a besoin en est une autre, et puis il y a ce que chaque partie recherche. Les conflits d’intérêts sont fréquents dans les organisations et vous devez comprendre ce que chacun attend. Mais à la fin, ces intérêts doivent s’aligner d’une manière ou d’une autre : sinon, il sera très difficile de les mettre en œuvre. Comprendre ce que les gens veulent ne signifie pas prendre parti ; il vous faut présenter ce qui fonctionnera et ce qui ne fonctionnera pas afin d’obtenir un alignement. Lorsque les choses s’additionnent, 95% des gens adhèrent. Par conséquent, n’hésitez pas à dire tout haut quand les choses ne fonctionnent pas et à expliquer pourquoi. Ne « suivez pas le courant » et ne cautionnez pas ce que vous savez au fond de vous qui ne fonctionnera pas. Si vous êtes le responsable de la mise en œuvre, ne vous dirigez pas vers le mur.

En matière de budget, il faut toujours se mettre à la place du client. Si vous êtes consultant, il est indispensable de disposer de fiches de temps détaillées. Il ne faut pas sous-estimer cet aspect. C’est le client qui paie la facture, il est donc soucieux de la qualité du service. En pensant à ce que vous voudriez, si vous étiez vous-même le client, est une façon créative d’aborder cette question. La manière dont le budget a été dépensé doit être parfaitement claire, afin que le client sache s’il en a eu pour son argent. Bien que certains puissent penser qu’il y a beaucoup à faire pour rien, en tant que client, je ne voudrais pas passer du temps à comprendre ce qui a été fait.

Être créatif, c’est aussi le fait de ne pas suivre ce que font les autres simplement parce qu’ils le font. Lors de l’implémentation, les choses doivent s’additionner et être logiques. Si vous rencontrez un décideur qui ne comprend pas les mathématiques, cela ne vaut pas la peine de poursuivre le processus de mise en œuvre. Quoi que vous fassiez, ce ne sera pas correct et la prise en compte de toute la créativité du monde ne vous aidera pas à accompagner l’organisation dans l’atteinte de ses objectifs.

Pour résumer, soyez créatif, sortez des sentiers battus et appliquez la logique. Lorsque vous devez effectuer un travail de mise en œuvre pour une organisation, n’oubliez pas ceci : ne rendez pas les choses inutilement complexes et ne prenez pas de raccourcis inconsidérés. Une implémentation réussie est le fruit de la créativité combinée à la logique et au pragmatisme. Bien que cela puisse paraître simple, beaucoup trouvent difficile de l’appliquer.

Visez-vous une cible en mouvement ?

Par Sud Ariarajah

Les employés comptent sur leur patron pour définir les objectifs et fixer les priorités. Lorsque ces derniers sont clairs, c’est généralement simple, mais les objectifs qui changent sans cesse peuvent être source d’inquiétude.

Ces changements peuvent résulter d’urgences et de développements imprévus qui obligent l’entreprise à revoir ses priorités. L’enthousiasme même de votre patron pourrait être une autre raison. Dans le premier cas, si cela arrive tout le temps, il peut y avoir un problème ailleurs qui doit être réglé. Si c’est le second, cela signifie que vous devez en parler à votre patron.

Si vous êtes le patron : vous devez vous demander si vous n’êtes pas trop enthousiaste et si vous n’en demandez pas trop à votre équipe, c’est-à-dire si vous ne changez pas les choses et n’incluez pas trop souvent de nouvelles idées. Sans le savoir, vous risquez de semer le désordre. Viser une cible mouvante est très difficile à réaliser et votre équipe peut avoir du mal à suivre. Une seule idée peut générer beaucoup de travail, et lorsqu’elle est suivie par plusieurs, trop souvent, les priorités peuvent devenir floues et la charge de travail difficile à gérer.

La même chose peut se produire lorsqu’on travaille sur un projet. Il est préférable de commencer lorsque les contraintes, c’est-à-dire le champ d’application, le budget, le calendrier et la qualité, ont été convenues et sont claires. Cependant, il arrive parfois que les projets démarrent sans que ces paramètres aient été entièrement définis ou, pire encore, avec des demandes de changement continu. Pendant le cycle de vie d’un projet, il est assez fréquent que des changements mineurs se produisent, mais les contraintes doivent être bien définies dès le début et l’évolution du périmètre doit être suivie de près. L’enthousiasme des différentes parties prenantes peut également poser problème et leurs contributions et demandes de changement peuvent conduire les organisations à se mettre en difficulté, car leur impact sur l’effort peut être énorme.

Au cours de ma collaboration à un de ces projets, l’une des parties prenantes a largement diffusé des idées et demandé l’inclusion d’un certain nombre de nouvelles choses. D’une certaine manière, l’image qui m’est venue à l’esprit était la « multiplication des pains » ; s’attendait-il à ce que nous réalisions un miracle ? Son enthousiasme, qui était pourtant bien intentionné, ralentissait en réalité la mise en œuvre du projet.

Donc, en gros, si vous avez l’impression que votre patron a trop d’idées et qu’elles vous arrivent plus vite que tout le travail que vous pouvez accomplir, vous pouvez y remédier comme suit : Notez-les, demandez confirmation des priorités et discutez du problème ensemble.

Si vous êtes le patron, l’important est de garder certaines idées en suspens afin que votre équipe puisse travailler et se concentrer sur l’essentiel. Si vous voulez obtenir plus de résultats, il est préférable de mettre en œuvre vos premières idées avant de commencer à travailler sur le reste. Il n’est jamais bon d’en apporter de nouvelles pendant que les choses sont en cours de réalisation. Il y a un risque de créer de la confusion en demandant aux gens de viser une cible mouvante. Plus important encore, lorsqu’ils analysent de nouvelles idées, ils ne peuvent pas réaliser ce qui leur a été demandé au départ.

La solution viendra-t-elle de l’extérieur ?

Par Sud Ariarajah

Lorsque les organisations sont confrontées à des défis, elles cherchent ou doivent parfois demander des conseils à l’extérieur.

C’est un peu comme quand vous allez chez le médecin : vous espérez recevoir un traitement qui vous aidera à aller mieux le plus vite possible. Cependant, il n’existe peut-être pas de « pilule magique » pour traiter votre état. Un traitement spécifique peut vous être prescrit, et même si vous le suivez attentivement, vous pourriez bientôt découvrir qu’il ne vous convient pas et qu’un changement de médicament est nécessaire. Dans d’autres cas, vous pouvez penser que vous avez un problème spécifique qui peut se révéler être autre chose. Il arrive aussi que vous ayez besoin de combiner plusieurs traitements. Bien qu’il soit bon de voir le médecin pour comprendre ce qui ne va pas, il est essentiel de suivre attentivement le traitement prescrit et d’identifier ce qui ne vous convient pas.

Du point de vue du médecin, il peut être difficile de faire face aux : 

• patients qui ont déjà fait leur propre diagnostic et qui sont sûrs de connaître leur problème ;

• patients qui ont déjà consulté plusieurs médecins, mais qui sont convaincus de ne pas avoir trouvé leur problème ;

• ceux qui écoutent le médecin, mais ne suivent pas le traitement.

Les consultants qui se concentrent sur la mise en œuvre peuvent également être confrontés à des défis similaires. Voici quelques-unes des situations qu’ils rencontrent :

• les organisations qui veulent aller dans une direction particulière pour résoudre un problème, alors que le problème peut se trouver ailleurs ;

• les organisations qui cherchent des conseils auprès de plusieurs sources et qui ont du mal à établir leur stratégie, ce qui entrave la mise en œuvre ;

• les organisations qui obtiennent des conseils et savent quoi faire, mais ne trouvent pas le temps et les ressources nécessaires pour atteindre leurs objectifs.

Dans les trois cas, « aller mieux » peut s’avérer difficile. Les organisations peuvent sous-estimer l’effort nécessaire pour réaliser le changement et réussir sa mise en œuvre. Elles espèrent parfois que les choses se mettront en place sans trop d’engagements de leur part. Les estimations de l’effort interne ont tendance à être optimistes et les modèles théoriques qui ne sont pas nécessairement « en accord avec eux » peuvent être appliqués uniformément en raison du manque de temps investi dans leur analyse et leur adaptation. Bien sûr, ces modèles peuvent être un bon point de départ, mais ils ne sont pas une fin en soi.

Les changements organisationnels importants nécessitent des efforts considérables et, lorsque les entreprises cherchent des conseils extérieurs, elles ne réalisent parfois pas qu’une grande partie de la solution se trouve à l’intérieur. Elles doivent investir du temps et des ressources pour apporter le changement qu’elles souhaitent. Elles peuvent obtenir, et peuvent même avoir besoin, de conseils et de soutien extérieurs dans leurs efforts de changement, mais elles ne sont pas pour autant dispensées de toute responsabilité et de tout engagement. En fait, elles font partie de la solution et, il est juste de dire que le fait de réaliser que le changement est entre leurs mains est un facteur essentiel de réussite.

Avez-vous besoin d’un “génie” pour ce travail ?

Par Sud Ariarajah

Une de mes amies était à la recherche d’un emploi. Elle m’a fait part de sa difficulté à réunir toutes les qualifications requises pour un poste. Il semble qu’au fil du temps, certains employeurs soient devenus extrêmement exigeants dans leur recherche d’un candidat. Cela ne m’a pas surpris. Aujourd’hui, de plus en plus d’étudiants se lancent dans des études supérieures, suivies d’une formation continue, dans l’espoir d’un meilleur emploi, d’un meilleur salaire et d’une meilleure carrière. Si vous pensez uniquement en termes d’offre et de demande, les normes semblent être de plus en plus élevées et un employeur préfère avoir un candidat plus qualifié que moins qualifié. Pourquoi pas ? Cela semble naturel.

Ensuite, j’ai réfléchi : a-t-on vraiment besoin d’un « génie » (ou d’une pointure) pour faire un travail qui n’en nécessite pas un ?

Mes observations m’ont amené à la réflexion que les organisations se répartissent en gros en deux catégories en ce qui concerne l’embauche de personnel : celles qui ont besoin de « génies » pour tous les postes et celles qui n’en ont pas besoin. Cela s’avère généralement vrai :

• pour celles qui veulent des « génies » pour tous les postes, il semble que, pour elles, l’image qu’elles projettent est extrêmement importante. En effet, elles donnent la priorité au statut et accordent donc une plus grande priorité aux qualifications, quel que soit le poste. D’un autre côté, cela peut aussi signifier que l’organisation rendra les choses beaucoup plus complexes qu’elles ne le devraient, en mettant l’accent sur la théorie et les idées, ce qui rendra les choses difficiles à réaliser.

• pour celles qui ne recherchent pas des « génies », le plus important est de faire le travail. Le pragmatisme est ce qui compte et c’est pourquoi elles accordent une plus grande priorité à l’expérience. D’un autre côté, ce type d’organisation peut avoir tendance à être moins créatif et innovant et éprouve parfois des difficultés à adopter de nouvelles façons de faire les choses.

Faire preuve de discernement lorsqu’on réfléchit aux qualifications et à l’expérience requises chez un candidat est vraiment la question clé ici. Les organisations doivent prendre le temps d’identifier pour chaque poste à pourvoir si elles recherchent un « génie » ou non. Elles doivent se demander : « Qu’est-ce qui doit être fait, qu’est-ce qui doit être réalisé ? Il n’y a pas de bon ou de mauvais choix quant à la personne qu’ils recherchent ; cela dépend de ce que l’organisation cherche à faire. On pourrait dire que vouloir plus est naturel, mais les gens disent aussi « moins c’est plus ». Ironiquement, si vous en voulez moins, vous risquez d’obtenir « ni plus ni moins ». Un « génie » peut transformer un travail qui n’est pas de la science en science et cela peut être bon ou mauvais pour votre organisation. Une personne qui n’est pas un « génie » peut simplement faire le travail sans aller au-delà et, encore une fois, cela peut être bon ou mauvais selon les besoins.

Il semble que l’on puisse facilement plaider en faveur des deux, mais les normes d’embauche dans les organisations semblent être cohérentes et appliquées uniformément dans les deux cas. Pour défendre mon amie, je dirais que, s’il peut être bon d’embaucher des « génies » pour son organisation, il est également important de reconnaître quand ce n’est pas nécessaire.

Pourquoi est-ce si difficile de “déléguer” ?

Par Sud Ariarajah

Au début de ma carrière, dans l’un de mes premiers emplois, j’assistais un directeur de département. J’avais de nombreuses tâches à accomplir et certaines d’entre elles consistaient à obtenir des informations ou des contributions d’autres personnes pour pouvoir accomplir mon travail. J’étais assez débordée. Je commençais toujours par le travail que j’avais à faire, avant de contacter d’autres personnes pour leur dire ce dont j’avais besoin. Mais une fois que j’avais terminé ma partie et que j’avais contacté les autres, ils avaient leurs propres contraintes et je devais alors les attendre. Avec des délais serrés, la situation était parfois délicate.

Un jour, mon patron m’a donné un conseil. Il m’a dit : « Vous devez toujours donner en premier lieu le travail que les autres doivent faire, et ensuite seulement vous concentrer sur votre propre travail ». Je n’y avais jamais vraiment pensé auparavant. J’avais toujours eu l’intention de terminer toutes les tâches qui m’étaient assignées et je n’avais pas réalisé à quel point il est important de commencer par donner le travail aux autres. Il m’a également dit quelque chose que je n’oublierai jamais : « Vous leur déléguez en fait du travail parce que, pendant que vous faites votre propre travail, ils travailleront en fait pour vous ». Comme j’étais jeune à l’époque, j’ai trouvé cela assez drôle, mais aussi très instructif et j’ai alors commencé à appliquer ce principe. Il s’est avéré extrêmement utile et m’a permis d’acquérir des compétences importantes qui m’ont été très profitables lorsque je suis devenue chef de projet.

Les gens comprennent l’importance de déléguer quand ils ont quelqu’un, comme leur assistant, qui attend qu’on lui dise ce qu’il doit faire. Et, même dans ce cas, il peut s’avérer difficile de déléguer pour d’autres raisons (par exemple, par le manque de temps, de confiance, etc.). Cependant, tout comme dans mon cas lorsque j’ai commencé à travailler, il est courant que les gens se concentrent sur leurs propres tâches lorsqu’ils doivent réaliser quelque chose pour leur organisation, sans se rendre compte que le fait de déterminer le soutien dont ils auront besoin de la part des autres et de “déléguer” au début les aidera à obtenir ce qu’ils veulent beaucoup plus rapidement.

La plupart des gens pensent que ce n’est pas si important parce que :

• ils font confiance à leurs collègues pour qu’ils les rappellent à temps, une fois qu’ils les ont contactés (ils oublient que les collègues ont leurs propres priorités et contraintes, ce qui peut affecter leurs projets) ;

• la pression de l’accomplissement de leurs propres tâches l’emporte sur l’importance de contacter d’abord les collègues qui doivent apporter leur contribution (ils sous-estiment l’avantage de prendre le temps d’appeler ou d’envoyer des e-mails à leurs collègues pour leur expliquer ce qui est nécessaire ; le temps perdu en le faisant est tellement inférieur au temps gagné globalement) ;

• ils sont souvent trop optimistes quant à la rapidité avec laquelle ils peuvent accomplir leurs tâches, et décident de contacter les personnes qui doivent apporter leur contribution seulement après que leur partie du travail soit terminée (comme nous le savons tous, la plupart du temps, nos tâches prendront plus de temps que prévu, une chose en entraînant une autre, ce qui retarde le processus de “délégation” et, au final, le temps de réponse).

Ainsi, je vous recommande, la prochaine fois que vous avez des objectifs importants à atteindre, des tâches à accomplir, de bien réfléchir aux personnes qui devront contribuer à votre travail et de prendre le temps de contacter ces personnes. Pensez-y de cette façon : pendant que vous travaillez, ils travailleront pour vous.

Peut-on s’adapter à une organisation si on ne partage pas ses valeurs ?

Par Sud Ariarajah

J’ai toujours été impressionnée par la diversité des organisations dans les secteurs à but non lucratif, public et lucratif. Cela ne surprend personne de savoir que les organisations ont aussi des valeurs, comme les gens. C’est leur identité, ce qui les définit. Cependant, il est intéressant de noter que, comme certaines personnes, certaines organisations peuvent avoir à la fois des valeurs authentiques et des valeurs choisies pour correspondre à une image qu’elles aiment projeter. C’est en apprenant à connaître une personne ou une organisation que vous pouvez découvrir ses vraies valeurs et savoir si elles vous correspondent. Et n’oubliez pas que les actes parlent plus fort que les mots.

Les valeurs des organisations changent-elles avec le temps ? Il semble qu’en théorie, elles ne devraient pas, mais qu’en pratique, elles peuvent changer. En général, les fondateurs d’une organisation fixent des valeurs qui correspondent aux leurs, ils fixent sa culture et sa vision. Lorsqu’ils recrutent, ils sélectionnent généralement des candidats qui partagent les mêmes idées et les mêmes valeurs. Qui se ressemble s’assemble.

Cependant, avec le temps, lorsque l’organisation se développe, ses valeurs peuvent dériver pour diverses raisons :

• si un employé ayant un certain profil requis n’est pas disponible sur le marché du travail, les critères de valeurs peuvent être mis de côté afin de pourvoir ce poste et, lorsque de plus en plus de personnes sont embauchées de cette manière, les valeurs de l’organisation peuvent changer au fil du temps. Cela se produit souvent sans que les fondateurs ou la direction n’en soient jamais pleinement conscients ;

• les critères de valeurs peuvent également être mis de côté lors de l’embauche de personnel au plus haut niveau. Il peut également s’avérer difficile de trouver des personnes qui possèdent précisément toutes les qualifications et les valeurs requises. Cependant, il est bien connu que les valeurs guident les processus de décision dans une organisation. Avoir un responsable qui ne partage pas les valeurs de l’organisation peut être un défi et conduire l’organisation à prendre des décisions qui sont contraires à ses valeurs fondamentales.

Quelle que soit la manière dont la dérive se produit, cela provoquera invariablement l’insatisfaction des employés. Les valeurs ne s’enseignent pas, elles s’enracinent. Par conséquent, quel que soit le niveau du personnel engagé, il faut trouver le juste équilibre entre ce qui doit être réalisé et les valeurs que l’organisation souhaite maintenir.

Si vous vous rendez compte que vous ne partagez pas les valeurs de votre organisation, vous êtes en difficulté. Vous pouvez soit essayer de vous adapter, soit croiser les doigts et attendre dans l’espoir d’un changement de direction. S’adapter peut bien sûr être une question de survie sur un marché du travail difficile, mais ce n’est qu’une question de temps avant que vous ne compreniez que se concentrer sur la recherche de la bonne adéquation peut être ce qu’il y a de mieux pour vous.

Quelle est l’importance de la qualité du service ?

Par Sud Ariarajah

Avec mes amis, nous avons discuté récemment du fait que le concept de « qualité de service » peut sembler négligé au point de disparaître. Partout où l’on regarde, partout où l’on va, le service semble ne pas être aussi bon qu’avant. Mais nos parents ne pensaient-ils pas que le monde était meilleur quand ils étaient jeunes ? Peut-être que je ne fais que vieillir. Cela m’a fait réfléchir.

Mais d’où viennent ces impressions ? J’ai partagé mes réflexions avec d’autres. Nous semblions tous avoir vécu ces diverses expériences :

• devoir courir après un vendeur dans le magasin, désireux d’obtenir un conseil sur un produit pour ensuite entendre dire qu’il ne sait pas grand-chose sur celui-ci ;

• être témoin de mauvaises attitudes envers les clients, par exemple en leur disant de chercher eux-mêmes ;

• avoir reçu une mauvaise commande, parce qu’il n’y a pas eu de contrôle avant la livraison ;

• appeler une administration et être transféré d’un service à l’autre pour obtenir la bonne information ;

• se rendre à un comptoir et devoir attendre longtemps parce que les employés sont en train de discuter ensemble et ne prêtent pas attention aux clients ;

• appeler pour obtenir de l’aide et obtenir des réponses génériques qui ne correspondent pas à la question posée.

La qualité du service semble se dégrader. C’est quelque peu surprenant, car, pour disposer d’un avantage concurrentiel, de nombreuses organisations se sont longtemps attachées à gérer la satisfaction et la fidélité de leurs clients. Cela faisait partie d’une stratégie réussie. Pourtant, avec la diminution des ressources, il semble que ce soit moins le cas. Ces derniers temps, les directions ont mis la priorité sur la réduction des coûts et ont notamment renoncé à la formation du personnel. Les effets de ces actions sont de plus en plus visibles aujourd’hui. En tant que consultante, je suis particulièrement sensible à ces signes révélateurs de la détérioration de l’organisation.

Les entreprises et les organisations investissant moins sur ce qui contribue à la qualité du service, cela pourrait être un facteur de différenciation et un avantage majeur pour les entreprises et les organisations qui le font. La formation du personnel est un facteur essentiel pour assurer une meilleure qualité de service. Cela a un impact direct sur leur motivation et leurs performances et donc sur la qualité du service qu’ils fournissent.

Pour les clients, la qualité du service est importante et, alors que les ressources (y compris pour former le personnel) diminuent, leurs attentes augmentent. Les entreprises et les organisations doivent repenser leur mode de gestion de ces dernières et atteindre leurs objectifs financiers ; il y a un risque majeur à mordre la main qui les nourrit. Le client peut supporter un mauvais service pendant un certain temps, mais seulement jusqu’à ce qu’il trouve une meilleure alternative.